アルパックは1967年の創立以来、さまざまな地域の課題に取り組み、総合型コンサルタントとして発展してきました。社会的ミッションとして「持続可能な地域づくりへの貢献」を掲げています。「持続可能な地域」とは、生態系が守られ、資源·エネルギーが地域内で循環し、雇用が生まれ、地域文化が維持される地域空間に他なりません。
アルパックの強みは、ダイバーシティにあります。創設以来、メンバー構成の特長は、出身地、出身校、出身学部がナショナル·ワイドであることでした。ブラジル、ベトナム、韓国からも所員を迎えています。
人口減少、少子高齢化、自然との共生など、日本が抱える社会的課題は、多様性のない単一な集団では解決できないだろうというのが私たちの考えです。さまざまな専門分野、バックボーンを持つ人がいて、化学反応みたいに混ざり合い、そこに新しい解決法が生まれると思います。
あえて採用基準を明確にしないのも、従来からのアルパックの方針です。例えば「社会活動に熱心な人」とHPなどに記載すると、「社会活動に熱心な人を演出する人」が来るのではないかとも考えます。演出がなかったとしても、「社会活動に熱心な人」ばかり集まれば、それはもうダイバーシティではありません。あえて言えば「一緒に仕事をしたいと思える人」かと思います。もう一つは「チームにいい刺激や影響を与えてくれる人」です。お互いが納得いくまで話をします。ぜひ面接の場でお会いしましょう。
快活、明るい、よく笑う。これが中塚新社長の第一印象。長時間に渡るインタビューも和やかに進められた。6月の株主総会で就任したばかりなのに、すでに5年後に目が向いていて、次世代の人材育成も始まっている。笑顔の中に、周到さとアグレッシブさが隠れている新リーダーだ。
新社長として、まずは「ティール組織」
への取り組みにチャレンジします。
2030年に向けたビジョン及び中期経営計画を策定しました。6月の株主総会で案として上げる予定でしたが、新型コロナの影響で少し遅れました。自分たちは何者で、何をめざし、何を基準に進んでいくのかを１年間かけて所員全員で議論してきたビジョンです。自分たちで作ったからには、必ず実行しようというのが今の気持ちです。
内容は多岐にわたりますが、ひとつは、自主経営組織としての「ティール組織」という新しいスタイルにチャレンジしていこうと考えています。所員一人ひとりが「自分ごと」として参画し、自主自立の姿勢で、常に学びながら変化していく組織です。アルパックらしい「ティール組織」はまだまだ熟議が必要ですが、これまでの組織運営である「小集団のアソシエイツ型経営」をさらに進化させていきたいと思っています。
アフターコロナ・ウィズコロナの
働き方とは。
今回の新型コロナは、私たちに「オフィスに集まる意味」を問い直させていると思います。アルパックでも、在宅勤務によるWeb会議への移行が一気に進みました。オンラインは確かに時間と距離の隔たりを解消しましたが、一方でオフラインの「人が直接集まることによる新たな創造」の付加価値も高まったという意見も所内で多く聞かれます。
経済効率を重視するなら「集まって働く」、多様な働き方を受け入れるなら労働環境改善型の「うまく働く」。そこのバランスではないでしょうか。ケースバイケースで、オンとオフはハイブリット化していくことになりそうです。ワークスペースが不要になるのではないかとも言われますが、逆に、住宅やカフェ、駅、オープンスペースなど街のあちこちがワークスペースになっていくのではないでしょうか。
地域の人をスターにするのが
アルパックの仕事。
アルパック・メンバーは黒子に徹しなさいと教えられてきました。市町村の首長や地域のリーダーの参謀になれと。アルパックの中塚が手掛けるプロジェクトと言ったら地域の人たちは賛同してくれません。「これは俺がやった」という人を何人増やすのかがプロジェクトの肝です。地域の人たちをスターにする、これはアルパックらしさとして残していきたいと思います。しかし、それが実行できなかった案件があります。
約20年前のことです。当時アルパックは、ある街の駅周辺整備事業を担当していました。阪神・淡路大震災前後だったこともあって「市街地の防災性向上」がメインの課題でした。地元合意形成の段階に入ったのですが、いわゆるボタンの掛け違いで、賛成、反対の両派が対立してしまったんですね。私は当時40代。街を狭いままにしておいて、なにか起こったら自分の責任ではと思い込んでしまいました。行政や町会長さんたちは早く実行に、という感じでしたが、その街には昔からずっとそこに住んでる方がいて、それぞれの人生があって、思い出もある。それが見えてなかったんですね。
今は普通になった市民・子ども参加型ワークショップや商店街とのイベント運用、反対派との個別折衝など、大変苦労して、さまざまなことを学ばせてもらった現場でした。その後、事業は進み、踏切の解消や通路の整備は進みましたが、駅周辺の回遊性や生活圏は分担されたままです。あるプロジェクトは2回の協議会で落ち着き、あるプロジェクトは1年で落ち着き、そしてこのプロジェクトは約20年で落ち着くのかもしれません。必要な時間は、やはり「始めのボタンのかけ方」と「情報公開」で決まってくると思っています。
エリアマネージャーという
新しい職能を育てていきたい。
まちづくりのあり方が変わってきています。方向性は行政が示すけれど民間の活力をどう活かすかの議論になっています。
リーマンショックの前だと東京の大資本がやってきてドカンとプロジェクトを動かしていましたが、いまはそれもありません。ということは、地域の事業者や、いわゆる地主さん、ステイクホルダーが動いて事業に参加しないと、地域を守ることができなくなっています。
行政の計画に市民が賛成反対を言って、修正しながら計画を進めていくのがいままでの手法。でも、もうそういう時代ではありません。地元が主となって持続的に地域の価値をあげていく必要があります。そこで必要なのがエリアマネジメント。各関係者との間で調整を行い、資金を集め、人を動かす。これは行政でもできません。世界ではトップ・エリアマネージャーが現れてきましたが、日本では職能的にも確立していないので、是非、専門職としてアルパックで確立していきたいと考えています。